改善（Kaizen）流程旨在让从首席执行官到基层员工的所有人都参与到提高生产力的工作中来。它是为改进日本的制造流程而发展起来的。
日本制造商以高效低成本生产高质量产品而闻名，但并非一直如此。早在20世纪50年代，“日本制造”往往意味着做工粗糙和交货不稳定。就在那时，丰田等公司开始围绕“持续改进”（Kaizen）的理念发展企业理念和商业实践。
在日语中，“Kaizen”这个词的字面意思是“改变”（kai）“变得更好”（zen）。发音为“KY – zen”。在西方，改善（Kaizen）理念由改善（Kaizen）研究所的创始人、日本管理大师今井正明（Masaaki Imai）推广开来，福特汽车公司（Ford Motor Company）和洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）等美国知名企业以及无数其他制造商、医院、银行等都采用了改善（Kaizen）理念。
今井正明（Masaaki Imai）和其他组织专家坚持认为，从餐馆到会计师事务所的各类公司和工作场所都将从接受持续改进的改善（Kaizen）思维模式中获益匪浅，这不仅能提高效率和竞争力，还能让员工更快乐、更投入。
改善（Kaizen）的五项原则如下：
1. 了解你的客户
2. 让流程顺畅
3. 亲临现场（Go to Gemba）
4. 赋权于人
5. 保持透明
精益（Lean）、六西格玛（Six Sigma）和改善（Kaizen）——持续改进的多面性
在深入探讨改善（Kaizen）的运作方式之前，重要的是要认识到改善（Kaizen）并非唯一的持续改进方法。你可能听说过其他流行的商业理念和工具，如精益（Lean）和六西格玛（Six Sigma），它们也是围绕减少浪费和精简内部流程以提高客户满意度和增加利润的理念构建的。
曼尼·韦洛索（Manny Veloso）是持续改进教练、顾问以及CI咨询服务公司（CI Consulting Services）的教育工作者，他解释说，精益（Lean）和六西格玛（Six Sigma）等项目都是一个更大的工具包的一部分，旨在提高客户满意度的同时降低生产成本。
“精益（Lean）是所有这些理念的鼻祖，”韦洛索（Veloso）说。“精益（Lean）源于最初的丰田生产系统（Toyota Production System），其核心是消除‘浪费’。”在精益（Lean）运营中，“浪费”有八种不同的类型：运输、库存、动作、人员、等待、过度加工、过量生产和缺陷。
六西格玛（Six Sigma）是摩托罗拉（Motorola）针对西方公司市场份额被日本制造商抢占而开发的。六西格玛（Six Sigma）更像是一种分析工具，它将每个业务流程分解为各个组成部分，并利用统计数据来识别薄弱环节和浪费点。有时，东方和西方的持续改进理念会结合为“精益六西格玛（Lean Six Sigma）”。
当精益（Lean）专家将“人员”视为潜在的浪费源时，他们并不是指裁员冗余员工，韦洛索（Veloso）说。
“从事工作的人员的思想、技能和经验是非常宝贵的，”韦洛索（Veloso）说。“很多时候，管理者忘记与员工交流他们的问题以及他们会采取哪些不同的做法。这就是我们所说的浪费。”
改善（Kaizen）处于什么位置呢？许多遵循精益（Lean）系统并使用六西格玛（Six Sigma）等工具来改进内部流程的公司也采用改善（Kaizen）原则在整个组织中推广“持续改进文化”。
人员优先于流程
“长期以来，持续改进一直侧重于实现它的特定工具，”韦洛索（Veloso）说。“过去10到15年的认知是我们必须让人们参与进来。重点更多地转向了文化，让每个人都接受为在全球经济中保持竞争力而持续改进的必要性。”
而改善（Kaizen）方法的核心是让从首席执行官到工厂基层员工的所有人都参与到改进过程中来。事实上，除非每个团队成员都完全承担起自己的角色，并找出使工作环境更安全、工作流程更高效、产出质量更高的方法，同时努力消除浪费和额外成本，否则持续改进是不可能实现的。
因此，长期应用和维持小的、渐进式的改进应该会带来显著的改善。
改善（Kaizen）活动：亲临现场（Go to Gemba）
当然，公司高管可以整天空谈“持续改进文化”而看不到任何实际成果，但改善（Kaizen）的目标不仅仅是一种理念；它也是一个行动计划。改善（Kaizen）最有力的工具是所谓的改善（Kaizen）活动，也被称为改善（Kaizen）闪电战、改善（Kaizen）研讨会或快速改进活动。其理念是花几天或整整一周的时间，专注于一个影响生产力的问题或一组问题。
“在改善（Kaizen）活动期间，我们会挑选5到8名经理、普通员工和后勤人员，让他们针对一个问题在一个房间里讨论，”韦洛索（Veloso）说。“这与会议不同。会议产生清单、计划和时间表。在改善（Kaizen）活动中，你实际上当场就做出改变。”
问题的解决方案不是在会议室里制定出来的。改善（Kaizen）的原则之一是“亲临现场（Go to Gemba）”，其中“gemba”是日语，意为“实际的地方”或“事情发生的地方”。在商业术语中，“gemba”是工厂车间、餐厅厨房、汽车经销商的销售展厅——即实际工作发生的任何地方。改善（Kaizen）活动的一个关键部分是确切地看到目标问题在实际工作环境中是如何出现的，并在同一环境中试验解决方案。
“你所做的每一个改变并不都是好的，”韦洛索（Veloso）说。一旦你有了一个计划并付诸实施，就必须有可检查的指标，如果原计划不达标，就要采取行动加以改进。
适用于每个工作场所的改善（Kaizen）
每个工作场所和商业环境都存在着自身独特的低效、冗余和纯粹的时间浪费问题。单是想想会议就知道了！如果你的组织举办一个改善（Kaizen）活动，目标是让会议尽可能简短且富有成效，你觉得怎么样？你认为你能把一个小时的会议缩短到30分钟吗？5分钟呢？
有时公司会因外部因素而举办改善（Kaizen）活动。例如，在新冠疫情（COVID – 19 pandemic）的最初几周，各种各样的企业都必须弄清楚哪些员工可以远程工作、如何保障现场员工的安全，以及如何隔着口罩或塑料隔板与客户打交道。韦洛索（Veloso）说，医疗保健行业在疫情期间表现尤为出色，它从一线工作人员那里获取线索，制定治疗患者和保护公众的新方案。
“当一切都停摆时，他们用了六周时间就解决了问题，”韦洛索（Veloso）说。
归根结底，在工作中营造改善（Kaizen）文化是为了让每个团队成员都感到自己受到重视，并参与到持续改进的过程中。韦洛索（Veloso）说，人们都想把工作做好，而往往阻碍他们实现这一目标的是各种各样的“问题”（“浪费”的委婉说法），如果员工觉得有能力做出必要的改变，这些问题是可以解决的。
真酷
据传说，一位名叫大野耐一（Taiichi Ohno）的丰田高管会在工厂车间的地上画一个粉笔圈，让一名工人站在里面（必要时站几个小时），直到他们列出在制造过程中观察到的“浪费”清单。
相关文章
